Delivering Value from Packaging

On the basis of Sustainability.

By Mihaela Beceanu, Partner, Analysis Business Unit

The Bottling Industry is facing massive disruptions and undergoing profound transformation, which is creating opportunities for some, and threats for others. To differentiate themselves, beverages producers will have to adopt solutions that will contribute to the long-term expansion of their businesses, driving growth through higher output volumes and making cost leadership a key competitive advantage to attain attractive margins.
Sustainability is a business imperative and Packaging is one of top areas of focus for beverages producers that can positively impact the bottom line – Profit, People, and Planet. To consolidate and to re-design circular business models, VERALLIS’ Packaging Expert Analysts team, assists organizations to extend product life cycles and to improve productivity – delivering value from packaging.

The crucial priority is to tackle Packaging costs to support leadership in making strategic decisions and focusing resources to stimulate growth and differentiation, whether beverages producers work with plastic, paper, glass, or metal packaging. Moving the business forward requires aligning the organization’s strategies with costs reengineering. The three steps we designed focusing on optimizing, in contrast to cutting expenses, achieving sustainability goals and making your business future ready.

The Bottling Industry has experienced cost initiatives that have failed to deliver lasting gains. The core issues urged C-level Executives and directors across the industry to make cutbacks throughout departments in an effort to tactfully dispense the “losses”, rather than focusing on a way to optimally allocate resources or the fundamental causes of excessively high costs in some areas¹ . However, now, increasing turmoil has created a dire need for transformation both in terms of the Strategy and Cost (see Figure 1). Additionally, the market nowadays provides the tech and the necessary innovation capabilities to overcome perplexity and transform the packaging category².

Figure 1. Platform for sustainable packaging process

–––––––––––-
1 COST IMPROVEMENT. ForFirm. [Online] https://www.forfirm.com/service/business/cost-cutting.
2 More for less: Five steps to strategic cost reduction. [Online] PWC, September 8, 2016.
https://www.pwc.com/gx/en/insurance/publications/firing-on-all-cylinders-five-steps-to-strategic-cost-reduction.pdf.

Our 3-step process towards actualized savings in Packaging

Our 3-step process is designed to provide a systematic and sustainable approach to strategic cost
reduction of packaging related expenses.

Step 1. Packaging diagnosis

The starting point is a clear understanding of packaging materials, design and functionalities, operating model, and the risk-adjusted returns from these operations. Packaging Materials Quality Manual and Technical Standards Packing Items are documents to settle boundaries for packaging specifications and deploy time viability in the face of new technology and other disruptors. It is important to understand the interactions between production, marketing and other units from the beverages producer’s organization, the internal costs generated by the category transformation, rather than using a market benchmark to judge costs justification.

Packaging Items diagnostic process is to be conducted internally or along with the suppliers of injection, extrusion, blowing, printing, or production equipment. Design will cover areas of interest for both product and operational processes, tackling Aesthetics, Recycling, Circularity and Sustainability and the result will be expressed in optimization and light-weighting of Packaging Items. Packaging Items suppliers will be required to comply with beverages producers Master Standard and the final target will be the consumption optimization of said Items.

Step 2. Operational Excellence alignment

This stage mainly refers to identifying the differentiated sources needed, getting the right suppliers that meet Bottling entities requirements and then compare what you have in place with optimized packaging items. Purchasing design process for Packaging Items requires customized suppliers and end to end supply chain solutions to adapt to Bottling entities’ individual challenges and needs. Implementation of Packaging Items price break-down solutions is for 2 to 4 years perspectives. Tolling acquisition models, where Bottling entities have ownership management and decision control over the raw material for Packaging Items, imply new price agreements with strategic suppliers of both, raw materials, and Packaging Items, in order to address targeted savings measured also in weight, costs and CO2 footprint.

Step 3. Implementation

The last stage of the process refers to the Performance Purchasing Model, focusing on efficiency and lower cost structure. Quality is considered a performance driver for Food Safety Certification FDA approved raw materials.
VERALLIS will measure target fulfillment for Bottling entity. To ensure the success of Implementation stage of the process, we recommend motivating beverages producers’ employees by linking gathered savings to compensation plans. The effect of cumulated savings in 4 years’ time on Bottlers businesses will be increasing the income and delivering sustainable growth in free cash flow. Furthermore, this initiative – to reduce pertinent costs – will enable the release of funds in the direction of the organization’s strategic goals whilst assisting in the efforts to prepare the grounds for sustainable growth. 3 Bottling entities view these efforts as opportunities to transform their cost structures in the long term. To accomplish this, VERALLIS Packaging category-dedicated team offers a strategic partnership tailor-made to their efforts to achieve their strategy for growth and concentrate on optimization to ensure that our clients from the Beverage Industry maximize their potential.

The third annual Procurement Conference, powered by cosmoONE & VERALLIS, was held with great success, where top experts and renowned executives from Greece and abroad discussed the challenges of Procurement Management and the opportunities for action on the basis of resilience, innovation, sustainable development and value creation.

Over 200 procurement professionals had an excellent opportunity to learn from experts, connect and engage in discussions with industry peers on the current challenges and opportunities in Procurement.

Follow the great experience we have captured in the following video, where some of our esteemed speakers and participants briefly share their function’s top challenges in today’s volatile times and how they have addressed them.

Interviewees:
– George Dimopoulos, VERALLIS Managing Partner
– Thanassis Petmezas, CEO, cosmoONE
– Makis Papapostolou, Global Head of Sourcing, Publicis Groupe
– Yiannis Adamis, Group Procurement Director, GR. SARANTIS SA
– Stanitsas Gerasimos, Group Procurement Senior Director, HELLENiQ ENERGY
– Dr. Karsten Machholz, SCM & Strategic Procurement Professor, Technical University of Applied Sciences Würzburg-Schweinfurt
– Marinela Paida (BSc, MSc, MBA), Head of Indirect Procurement Corporate, BSS & Sustainability, Coca – Cola Hellenic Bottling Company AG
– Theo Skagias, CFO & Procurement Director, SKAG
– Sotirios Voulgarakis, Group Procurement Manager, Alumil SA
– Panagiotis Tselikoglou, Financial Risk & Indirect Procurement Director, AB Vassilopoulos

Due to our company’s growth, we are currently expanding our Software Development team and we are looking for enthusiastic professionals for the role of Full-Stack Developer.

 

The Role

We are looking for  .NET , Angular or Full stack developer to join our team.
As a .NET / Angular / Full stack developer, you will be involved in design, development, unit testing, deployment, and line of business applications’ maintenance.

 

DUTIES AND RESPONSIBILITIES

• Utilize established development tools, guidelines, and convention
• Develop and maintain code for various .NET / Angular applications and resolve defects
• Develop automated unit tests
• Contribute to the design of new applications/APIs
• Work closely with the Business Analysts to ensure that solutions are designed to meet business requirements.
• Responsible for implementing fully tested software changes to the live environment.
• Provide support to users
• Coordinating with other Application Developers ensuring a consistent and unified approach to IT development and service delivery

 

SKILLS AND QUALIFICATIONS

• Knowledge in 2 or more of the following:

– C#, .Net Core

– Sql Server, RDMS, TSQL

– Javascript, TypeScript

– Angular 2

– HTML, CSS

– Http, Ajax

 

BENEFITS

• Competitive compensation package
• Experience and knowledge in diverse scientific areas and the possibility to explore a variety of topics
• Tailored training program and access to cut-edge skills
• Working with international teams and world-class institutions and clients
• Flexibility in working conditions (blend teleworking with office)
• Friendly, pleasant and creative working environment

Please send your social profile link (LinkedIn) or CV to hr@verallis.com making reference to the relevant job position.

General Data Protection Regulation (GDPR) Compliance: VERALLIS is fully GDPR-compliant. To learn more about how we comply with GDPR and, as result, care for the security and privacy of personal data we collected from you, visit our Privacy Policy. By sharing your personal data with VERALLIS, you acknowledge and accept its Policy and authorize VERALLIS to assess your candidature and communicate with you in relation to the job opening.

By Vassilis Zorbas, Partner Analysis Business Unit

Από τις βασικές αρχές της λιτής εφοδιαστικής αλυσίδας είναι ότι οι Εταιρίες πρέπει να εστιάζουν στις διεργασίες που δεν προσθέτουν αξία στον πελάτη και να τις εξαλείφουν. Μια τέτοια είναι και η δημιουργία αποθέματος. Το απόθεμά, είτε με την μορφή πρώτων υλών είτε με την μορφή ετοίμου προϊόντος είναι κάτι που δεν προσδίδει αξία στον πελάτη.  Είναι αλήθεια αυτό;

Όχι πάντα. Στην πραγματικότητα η ύπαρξη στοκ εξυπηρετεί μια πολύ σημαντική παράμετρο της ικανοποίησης του πελάτη και αυτή είναι η ικανότητα μας να παραδίδουμε το προϊόν την στιγμή που το θέλει ο πελάτης στην σωστή ποσότητα. Είναι όμως σημαντικό να κατανοήσουμε, ότι η ύπαρξη στοκ που είναι παραπάνω από το βέλτιστο επισύρει σημαντικά κόστη. H φυσική τάση των Εταιριών είναι να κρατάνε μεγαλύτερο απόθεμα από το βέλτιστο γιατί αξιολογούν ότι η πιθανότητα απώλειας πωλήσεων λόγω έλλειψης στοκ είναι πιο σημαντική από οτιδήποτε άλλο. Εντούτοις η ύπαρξη μεγάλου αποθέματος επιφέρει πολλά άμεσα και έμμεσα κόστη και οι Εταιρίες πλέον ζυγίζουν τα υπέρ και τα κατά, σε σχέση πάντα με το εκτιμώμενο ρίσκο.

Πρόβλεψη πωλήσεων – demand planning-forecast

Απαρχή του προγραμματισμού είναι η πρόβλεψη πωλήσεων (demand planning ή forecast). Η πρόβλεψη πωλήσεων πρέπει να γίνεται σε επίπεδο κωδικού (SKU-stock keeping unit), ώστε να μπορεί να γίνει με ακρίβεια και η πρόβλεψη των υλικών. Αν αυτό δεν είναι εφικτό πρέπει να γίνεται σε επίπεδο τζίρου πελάτη ή σε βασικές κατηγορίες που επηρεάζουν την παραγωγή (αν πχ υπάρχουν διαφορετικές γραμμές παραγωγής) . Η πρόβλεψη πωλήσεων καλό είναι να έχει βάθος χρόνου όσο γίνεται μεγαλύτερο και μία ενδεικτική τιμή είναι το τρίμηνο. Μια γενική μακροχρόνια πρόβλεψη (ετήσια) είναι επίσης απαραίτητη ώστε να προγραμματιστούν οι απαραίτητοι ανθρώπινοι πόροι, λαμβάνοντας υπόψιν την δυναμικότητα των γραμμών παραγωγής (capacity planning). Ο προγραμματισμός δυναμικότητας είναι εξαιρετικά σημαντικός καθώς οι αλλαγές στο προσωπικό είναι συνήθως αργές (προσλήψεις-απολύσεις-εποχιακοί), ενώ οι αλλαγές στην δυναμικότητα των μηχανών πρακτικά αδύνατες. Η αξιολόγηση της πρόβλεψης μετά από το τέλος κάθε μήνα θα μας επιτρέψει να προσδιορίσουμε και το απόθεμα ασφαλείας που θα δούμε παρακάτω. Ένας οργανισμός που έχει καλές προβλέψεις μπορεί να τηρεί χαμηλό απόθεμα ασφαλείας.

Πριν μιλήσουμε για μια δομημένη προσέγγιση στον προγραμματισμό παραγωγής, είναι απαραίτητο να έχουμε κάνει μια κατηγοριοποίηση ABC στα προϊόντα μας. Η κατηγοριοποίηση αυτή γίνεται ώστε να ξεχωρίσουμε τα προϊόντα μας σύμφωνα με την σημαντικότητά τους. Συνήθως ακολουθούν την παρακάτω αναλογία:

ως Α κατατάσσονται τα προϊόντα που κάνουν το 70% του τζίρου,
ως Β το επόμενο 20% και
ως C το υπόλοιπο 10%.

Η ανάλυση ABC μπορεί επίσης να γίνει και με βάση την κερδοφορία ή με βάση τα απαιτούμενα υλικά-χρόνο παραγωγής. Σε κάθε περίπτωση είναι μια ανάλυση σημαντικότητας προσαρμοσμένη στην Εταιρία.

Συνήθως τα προϊόντα της Α κατηγορίας είναι λίγα, τα Β περισσότερα και τα C ακόμα περισσότερα. Μάλιστα το πλήθος τους είναι πολλές φορές αντίστροφα από την σημαντικότητά τους, δηλαδή τα Α προϊόντα που κάνουν το 70% του τζίρου είναι μόλις το 10% του συνόλου, ενώ τα C προϊόντα που φέρνουν μόλις 10% του τζίρου, σαν πλήθος είναι το μεγαλύτερο ποσοστό. Η ανάλυση ABC θα μας βοηθήσει να πάρουμε τις σωστές αποφάσεις όσον αφορά την προτεραιότητα, τη δυναμικότητα (capacity) και την ευελιξία που απαιτείται να έχει η παραγωγή μας.

Βασικές αρχές

Είτε μιλάμε για πώληση από στοκ είτε για περιπτώσεις παραγωγής κατά παραγγελία, οι βασικές αρχές του βέλτιστου προγραμματισμού παραγωγής παραμένουν οι ίδιες. Κύριες έννοιες είναι το απόθεμα ασφαλείας (safety stock), το σημείο επαναπαραγωγής/επαναπαραγγελίας (reorder point),  ο κύκλος παραγωγής και ο χρόνος παράδοσης (lead time-LT) υλικών ή και ετοίμου.

• Απόθεμα ασφαλείας: είναι αυτό το απόθεμα που κρατάμε για να αντιπαρέλθουμε αλλαγές στη ζήτηση (αύξηση), καθώς και καθυστερήσεις στην παράδοση Α Υλών ή καθυστερήσεις στην παραγωγή.
• Ένα συχνό λάθος που γίνεται είναι οι Εταιρίες να προγραμματίζουν με βάση το reorder point και το lead time χωρίς να βάζουν safety stock.
  Παράδειγμα: Ο πελάτης θέλει προϊόν την 1^η Νοεμβρίου, τα υλικά θέλουν 2 εβδομάδες να έρθουν, εμείς θέλουμε δύο εβδομάδες για παραγωγή, άρα παραγγέλνουμε υλικά την 1^η Οκτωβρίου.
  Αυτός ο υπολογισμός δεν λαμβάνει υπόψη ούτε πιθανές καθυστερήσεις στα υλικά ούτε καθυστερήσεις στην παραγωγή.
  Άλλο παράδειγμα: έχουμε απόθεμα ετοίμου 100, ο πελάτης κατά μέσο όρο παίρνει 50 το μήνα, άρα το απόθεμα μας φτάνει για δύο μήνες. Έχουμε lead time υλικών και παραγωγής 30 ημέρες, συνεπώς δεν ανησυχούμε.
  Αν ο πελάτης έχει μικρές αποκλίσεις στη ζήτησή του – επιπέδου 10-20% – αυτό το απόθεμα είναι όντως επαρκές, αν όμως ο πελάτης έχει συχνά αποκλίσεις στη ζήτηση 50%, 70% ή και πάνω από 100%, τότε πιθανόν είμαστε οριακά και θα το διαπιστώσουμε πολύ αργά.
• Σημείο επαναπαραγωγής/επαναπαραγγελίας: η χρονική στιγμή που πρέπει να γίνει η παραγωγή, αν ληφθούν υπόψιν το απόθεμα ασφαλείας, ο χρόνος παράδοσης, καθώς και ο χρόνος ζωής του προϊόντος -αν υπάρχει.
• Κύκλος παραγωγής: εξαρτάται από το πόσο ταχυκίνητο είναι το παραγόμενο προϊόν. Ένας κωδικός που αποτελεί το 20-30% του συνολικού μας τζίρου είναι τόσο σημαντικός που θα πρέπει να παράγεται κάθε εβδομάδα. Η εβδομαδιαία παραγωγή επιτρέπει εκτός των άλλων άμεση απόκριση σε μεταβολές της ζήτησης, ενώ μας επιτρέπει να μην κρατάμε δυσανάλογα μεγάλο απόθεμα. Αντιθέτως κωδικοί που ανήκουν στην κατηγορία C, συνήθως παράγονται άπαξ μηνιαίως ή και με ακόμα μεγαλύτερο κύκλο.
• Χρόνος παράδοσης: είναι ο χρόνος που απαιτείται για να υλοποιηθεί η παραγωγή και συμπεριλαμβάνει τον χρόνο παράδοσης των υλικών, τον χρόνο για παραγωγή, και τον χρόνο μεταφοράς στα κέντρα διάθεσης. Ένας πολύ σημαντικός συντελεστής που δεν εξαρτάται από εμάς είναι ο χρόνος παράδοσης των υλικών. Πολύ συχνά γίνεται το λάθος να υποθέτουμε ότι οι προμηθευτές μας έχουν πολύ σταθερό και προβλέψιμο χρόνο παράδοσης, ενώ στην πραγματικότητα υπόκεινται και οι ίδιοι σε περιορισμούς και αβεβαιότητα σε σχέση με τους δικούς τους προμηθευτές.

Προγραμματισμός δυναμικότητας (capacity planning)

Είδαμε ότι αυτό είναι το πρώτο και πιο σημαντικό βήμα για τον προγραμματισμό παραγωγής. Το κύριο πρόβλημα που έχουν οι επιχειρήσεις είναι ότι ο κύκλος πωλήσεών τους εμφανίζει εποχικότητα (καλοκαίρι-χειμώνας, Χριστούγεννα, Πάσχα κλπ), ενώ το προσωπικό είναι σχετικά σταθερό και μάλιστα τείνει να μειώνεται το καλοκαίρι (άδειες), περίοδο που η ζήτηση γενικώς αυξάνει.

Εδώ βλέπουμε μια τυπική εποχικότητα με αυξημένες πωλήσεις στις περιόδους των εορτών και το καλοκαίρι, ενώ η παραγωγική δυνατότητα παραμένει σταθερή και έχουμε την πτώση λόγω των αδειών το καλοκαίρι. Η δυναμικότητα έχει υπολογιστεί να καλύπτει τη ζήτηση σε ετήσια βάση. Τι παρατηρούμε: Για 6 μήνες το χρόνο η παραγωγική δυνατότητα είναι μεγαλύτερη από τις ανάγκες, 3 μήνες το χρόνο είναι περίπου ίδια και 3 μήνες το χρόνο είναι πολύ μικρότερη. Αυτό σημαίνει ότι αν έχουμε σταθερό προσωπικό καθ’ όλη τη διάρκεια της χρονιάς θα πρέπει μερικές φορές να προ-παράγουμε 2 και 3 μήνες νωρίτερα τα προϊόντα για να αντιμετωπίσουμε τη εποχική ζήτηση, αυξάνοντας το στοκ και παίρνοντας μεγάλα ρίσκα αν στο ενδιάμεσο διάστημα αλλάξει κατά πολύ η πρόβλεψη προς τα κάτω. Η προφανής λύση που εφαρμόζουν οι Εταιρίες τις περιόδους αυξημένης ζήτησης είναι υπερωρίες, εν τούτοις ο βαθμός που μπορεί να χρησιμοποιηθεί το μέτρο είναι περιορισμένος.

Μία λύση είναι η παρακάτω: αυξάνουμε την δυναμικότητα ώστε να μπορούμε να καλύψουμε τις περιόδους του καλοκαιριού  και των Χριστουγέννων με μικρό μόνο στοκάρισμα. Αυτή η λύση όμως έχει το κακό ότι διατηρούμε προσωπικό 30% παραπάνω από το απαιτούμενο σε ετήσια βάση, το οποίο σημαίνει ανενεργό προσωπικό για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Αυτή μοιάζει μια λύση μερικές φορές υποχρεωτική σε Εταιρίες που παράγουν κατά παραγγελία και δεν μπορούν να στοκάρουν έτοιμο προϊόν παρά μόνο υλικά. Εντούτοις τα μειονεκτήματα είναι τόσο εμφανή που πρακτικά μας υποχρεώνουν να ψάξουμε για άλλες λύσεις. Αυτές είναι:

α) Εποχιακό προσωπικό. Πολλές Εταιρίες φοβούνται την πρόσληψη εποχιακού προσωπικού θεωρώντας ότι είναι δύσκολο και χρονοβόρο να τους εκπαιδεύσουν επαρκώς και εκτιμώντας ότι τα ποιοτικά προβλήματα και οι βλάβες στις μηχανές μπορεί να προκαλέσουν είναι απαγορευτικές. Εντούτοις η εμπειρία έχει δείξει ότι μεγάλη πλειονότητα των Εταιριών δεν αντιμετωπίζει ιδιαίτερα προβλήματα και ο χρόνος εκμάθησης είναι μικρότερος του εκτιμώμενου. Παράλληλα με την πρόσληψη εποχιακών, οι Εταιρίες πρέπει να εστιάζουν στη συνεχή εκπαίδευση κατά την διάρκεια των πιο ήπιων μηνών. Στόχος είναι κρίσιμα και δύσκολα μηχανήματα ή διεργασίες να είναι γνωστά σε όσο γίνεται μεγαλύτερο αριθμό έμπειρων εργαζομένων, ώστε να επιτυγχάνονται αλληλοκαλύψεις την περίοδο των αδειών και να μπορούν να ανατεθούν οι πιο απλές δουλειές στους εποχιακούς.

β) Φασόν. Η ανάθεση μέρος των εργασιών μας σε τρίτους είναι μια πολύ καλή λύση, ιδιαίτερα αν οι κορυφώσεις της ζήτησης είναι σχετικά προβλέψιμες. Απαιτεί το χτίσιμο μακροχρόνιων συνεργασιών για να είμαστε σίγουροι για το ποιοτικό αποτέλεσμα και τους χρόνους παράδοσης. Επίσης, για να αντιπαρέλθουμε αντίστοιχα προβλήματα δυναμικότητας, πρέπει η ανάθεση να γίνεται αρκετά νωρίς ώστε ο συνεργάτης να μπορεί να ανταποκριθεί.

Η ανωτέρω μεθοδολογία δίνει στην επιχείρηση ένα πλαίσιο εργαλείων για να επιτύχει εμπεριστατωμένη λήψη αποφάσεων και κυρίως γρήγορα και έγκαιρα.  H εξάλειψη του υπερβολικού αποθέματος είναι από τους πρώτους στόχους που πρέπει να βάλει μια εταιρία αν θέλει να δημιουργήσει μια λιτή εφοδιαστική αλυσίδα. Οι τεχνικές που περιγράψαμε πιο πάνω εξασφαλίζουν την ύπαρξη του βέλτιστου αποθέματος, προσαρμοσμένο στις ανάγκες του πελάτη, με το μικρότερο δυνατό κόστος.

By Milton Papadakis, Partner Analysis Business Unit  

A typical mistake that companies do in advertising, is that they are tempted to talk about everything they offer. But saying too much, doesn’t work!

Can you improve ALL parts of your operations at the same time? With some clever prioritization, YES YOU CAN! Take a Supermarket for example: it can simultaneously improve the butcher shop, the cheese section, the corridor signage and so on…

However, can the supermarket communicate all these at once? I would rather say  this would not work, as it violates the fundamental rules of how human attention works. A simple and unambiguous message, formulated in the correct context has a high chance of being noticed by its intended target audience. On the contrary, many messages about the value of the product amidst the bombardment of messages that the average person receives every day, undermines any attempt of an effective communication. But also, the attempt to present your product/ service, without connection with its consumers, is a bit outdated as an approach.

Successful ads today do not talk about the value of the product, but about the improvement it infuses to consumer lives. Then you need to check whether your campaign message is delivered creatively enough (chart at the end) , i.e. whether it belongs to the upper 1/3 of ads, compared to what is currently out there. If you find that it belongs to the bottom 1/3, it is best not to spend in media, until you fix it. At a small cost and within a day, you can refer to a research expert to measure &  evaluate your content and let you know whether you are heading for success or failure.

And now we come to the media.

Television is nowadays overcrowded. The digital media, are flooded with messages, and once more we need our own message to stand out. In other words, to have an element that will attract attention, to be entertaining & also be different from competition. This is because we now know (see chart below) that a video is very strongly correlated with sales. Poor video means poor sales & brand building. The „R square” of a good ad can be found at around 0.92, i.e. at a very high correlation with growing sales. Therefore, our advertising spot must necessarily start with a „hook” that attracts attention, one that refers logically and directly to the product and not just to the element itself; and it needs to be „masterfully” made, so that in a few seconds, to offer the dramatization it needs.

 

 

Is this easy? Of course not. Those that have excelled in this area and can inspire us, are the Japanese.  We therefore suggest that you ask your advertising agency to look for inspiration from what international experts, particularly the Japanese do in achieving dramatization within just a few seconds. Following on, you can go ahead and ask the media agency you work with, to explain the key media objectives – and why – they built the plan on those.

Monetization: Improving content and media has serious deliverables: If we assume that in a mature industry, advertising keeps branding strong and safeguards long term prospects, it also contributes 20% of short term sales (varies per segment). Thus, these higher deliverables of creativity and media prowess can secure 7-10% increased sales or billings, PLUS stronger branding in the long term, at a marginal increased cost.

VERALLIS is your partner in helping you set things right and ripe these increased sales. Is dedicated in supporting you to identify the best means of advertising; prior, during and after the launch of your campaigns. We can help you set-up the metrics you need to have before you even spend your first € and to incentivize your advertisers. To become both EFFECTIVE (schedule, negotiate, monitor) and EFFICIENT (plan meaningfully / do the right things). And improve your bottom line.

 

By Vassilis Zorbas, Partner Analysis Business Unit

Η Παγκόσμια κρίση των εφοδιαστικών αλυσίδων την περίοδο της πανδημίας είναι ένα φαινόμενο πρωτοφανές στην ιστορία. Ήδη βιώνουμε μία παγκόσμια έλλειψη σε ημιαγωγούς που έχει επηρεάσει ένα ευρύτατο φάσμα βιομηχανιών. Εντούτοις κάποιες από τις αιτίες που οδήγησαν στην τρέχουσα κρίση έχουν διερευνηθεί από τα τέλη του προηγούμενου αιώνα. Μία από αυτές συνεχίζει να προβληματίζει τις εφοδιαστικές αλυσίδες ανεξαρτήτως κρίσης.

Στα μέσα της δεκαετίας του 90 στελέχη της Procter & Gamble εξέτασαν μοτίβα παραγγελιών ενός από τα πιο δημοφιλή τους προϊόντα, τις πάνες Pampers. Ήταν προφανές ότι ο ρυθμός ανάλωσης από τον τελικό καταναλωτή (τα μωρά) ήταν εξαιρετικά σταθερός, εντούτοις τα στοιχεία από τα υπόλοιπα μέρη της εφοδιαστικής αλυσίδας ήταν εξαιρετικά ενδιαφέροντα. Υπήρχαν διακυμάνσεις στις παραγγελίες στα καταστήματα λιανικής, ωστόσο αυτό ήταν κάτι αναμενόμενο.

Όταν εξέτασαν όμως τις παραγγελίες στους διανομείς, οι διακυμάνσεις ήταν πολύ μεγαλύτερες. Όταν δε, εξέτασαν τις διακυμάνσεις στις παραγγελίες υλικών σε έναν από τους κύριους προμηθευτές (την 3Μ), οι διακυμάνσεις ήταν τεράστιες. Ενώ οι καταναλωτές απορροφούσαν το προϊόν με μία εξαιρετικά σταθερή ροή, όσο πηγαίνουμε σε προηγούμενα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας οι διακυμάνσεις ενισχύονται σε πολύ μεγάλο βαθμό.

Η Procter & Gamble αποκάλεσε αυτό το φαινόμενο “bullwhip effect” ή φαινόμενο του μαστίγιου.

Σύντομα και άλλες Eταιρίες, ιδιαίτερα στον χώρο της τεχνολογίας, ανακάλυψαν αντίστοιχα και πιο έντονα φαινόμενα. Ακόμα και στον χώρο του φρέσκου τρόφιμου (οπωροκηπευτικά) στις ΗΠΑ, παρά την φύση του προϊόντος, βρέθηκαν τεράστιες διακυμάνσεις που οδηγούσαν σε απώλειες δις $. Έρευνες σε πολλούς κλάδους έδειξαν ότι το συνολικό απόθεμα που διατηρούνταν σε μία αλυσίδα, από την έξοδο από την παραγωγή μέχρι να φτάσει στο ράφι της λιανικής ήταν πάνω από 100 ημέρες. Αρχικά θεωρήθηκε ότι οι διακυμάνσεις οφείλονταν σε μη λογικές διεργασίες λήψης απόφασης από τους υπεύθυνους των παραγγελιών. Έρευνα όμως απέδειξε ότι αυτές οι ανώμαλες διακυμάνσεις ήταν στην πραγματικότητα αποτέλεσμα λογικών αποφάσεων, μέσα στα πλαίσια λειτουργίας των εφοδιαστικών αλυσίδων.

Οι κύριες αιτίες της δημιουργίας του bullwhip effect βρέθηκαν να είναι:
• Ο χρόνος ανανέωσης της πρόβλεψης ζήτησης (demand forecast)
• Η παραγγελία σε παρτίδες (order batching)
• Η βεβιασμένη παραγγελιοληψία (push ordering)
• Οι διακυμάνσεις στις τιμές
• Οι προαγορές σε περιόδους έλλειψης ή φόβου έλλειψης

Demand forecast updating
Κάθε παραγγελία από ένα κρίκο της αλυσίδας καταναλωτής>λιανική>διανομέας/χονδρέμπορος>περιφερειακή αποθήκη>κεντρική αποθήκη >παραγωγός>προμηθευτής υλικών, δίνει ένα σήμα στον προηγούμενο κρίκο της αλυσίδας για αναπροσαρμογή της πρόβλεψης. Η φυσική τάση των ανθρώπων μαζί με τα εργαλεία πρόβλεψης είναι να τείνουν να μεγεθύνουν τις τάσεις. Αν συνυπολογίσουμε lead times και απόθεμα ασφαλείας που πιθανόν να κρατάνε όλοι οι κρίκοι της αλυσίδας, είναι απολύτως φυσικό κάποιες σχετικά μικρές αλλά απρόβλεπτες διακυμάνσεις να δημιουργούν μεγεθυνόμενες αναταράξεις όσο πηγαίνουμε πιο πίσω στην αλυσίδα.

Order batching
Όλες οι Εταιρίες χρησιμοποιούν απλά ή προηγμένα συστήματα για δημιουργία παρτίδων κατά την εκτέλεση των παραγγελιών. Η παραγγελιοληψία μπορεί να γίνεται εβδομαδιαία, κάθε δύο βδομάδες, μηνιαία ή και τρίμηνα. Πολλές Εταιρίες βάζουν παραγγελίες υλικών όταν τρέχουν τα MRP (Material Resource Planning) συστήματά τους. Συνήθως αυτά τρέχουν μηνιαία. Επίσης οικονομικά κίνητρα σχετικά με τις μεταφορές, κάνουν τις Εταιρίες να προτιμούν τα πλήρη φορτία (Full Truck Load- FTL). Ένα FTL μπορεί να θεωρείται το απολύτως ελάχιστο, αλλά ταυτοχρόνως να αποτελεί απόθεμα για πάνω από μήνα ή για μήνες.

Push ordering
Πολλές Εταιρίες βιώνουν συχνές στρεβλές αυξήσεις στη ζήτηση. Αυτό συμβαίνει καθώς οι άνθρωποι των πωλήσεων πολύ συχνά κρίνονται σε τακτική χρονική βάση, όπου σε δεδομένη χρονική στιγμή πρέπει να πιάσουν συγκεκριμένους μηνιαίους, τριμηνιαίους, εξαμηνιαίους στόχους. Επειδή το χρονικό σημείο αυτών των βεβιασμένων πωλήσεων μπορεί να συμπίπτει σε ανθρώπους διαφορετικών Εταιριών, αυτό δημιουργεί ανώμαλες κορυφές στη ζήτηση σε συγκεκριμένα χρονικά σημεία, που ακολουθούνται από αντίστοιχες μεγάλες βυθίσεις. Αν δε, συνδυαστεί το φαινόμενο με το γεγονός ότι τα MRP συνήθως τρέχουν στην αρχή του μήνα, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε ακόμα μεγαλύτερες διακυμάνσεις.

Διακύμανση τιμών
Ένα μεγάλο ποσοστό -σε ορισμένους κλάδους φτάνει το 80%- των αγορών γίνονται με συμφωνίες προαγοράς, όπου μεγάλες ποσότητες αγοράζονται σημαντικά νωρίτερα από τη ζήτηση, λόγω προσφορών από τους προμηθευτές. Όταν υπάρχουν έντονες περίοδοι υψηλής-χαμηλής τιμής, η προαγορά έχει νόημα, όταν το κόστος χρήματος είναι σημαντικά χαμηλότερο από το όφελος.

 

Από την μεριά των προμηθευτών όμως, μία ακραία τέτοια πολιτική τιμών μπορεί να είναι εξαιρετικά επιβαρυντική. Όταν οι Εταιρίες αντιμετωπίζουν τόσο έντονες διακυμάνσεις, μπορεί να αναγκαστούν να δουλεύουν υπερωρίες, να διατηρούν τεράστια αποθέματα, να πληρώνουν premiums για έκτακτα φορτία, να είναι περισσότερο επιρρεπείς σε ζημιές.  Στο διάγραμμα φαίνεται η διακύμανση στις πωλήσεις και στα φορτία προς τους διανομείς μίας από τις κορυφαίες Εταιρίες συσκευασμένης σούπας στις ΗΠΑ.

Προαγορές σε περιόδους έλλειψης

Ο κυριότερος παράγοντας που επηρεάζει την εποχή μας. Σε περιόδους έλλειψης ή δυσκολίας ανταπόκρισης, οι προμηθευτές μπορεί να επιβάλουν „δελτίο” στους πελάτες τους, με σκοπό να τους εξυπηρετήσουν όλους. Όταν αυτό γίνει αντιληπτό, οι πελάτες τείνουν να παραγγέλνουν πολύ μεγαλύτερες ποσότητες, ακόμα και ετήσιες, με σκοπό να πάρουν τις επιθυμητές μετά την απομείωση. Αυτή η πρακτική όμως δεν δίνει καμία πληροφορία για την πραγματική ζήτηση. Ακόμα χειρότερα, κάποιοι τείνουν να κλείνουν ποσότητες και βλέποντας την πορεία της κάλυψης και των τιμών, να προβαίνουν σε ακυρώσεις μόλις λάβουν τις επιθυμητές ποσότητες.

Σε επόμενο άρθρο θα δούμε πως μπορούμε να αντιπαρέλθουμε κάποια από τα ανεπιθύμητα φαινόμενα, στον δικό μας οργανισμό.

Interview: Verallis Romania Experts use Real-Life Cost Analysis Model to Optimize Costs & Reduce Operating Expenses

By Mrs. Anamaria Diaconescu – HRCC Director| Dec 27, 2021 |

VERALLIS is using Cost Analysis Model as their go-to-market solution for cost optimization projects, in addition to internal and external benchmarking and understanding the potential of every project committed and entrusted by its Romanian business partners. We talked with Mihaela Beceanu, Partner and Business Analyst of VERALLIS in Romania, about how VERALLIS came at the “perfect time” on this market and why she sees such services implemented country-wide over the next year.

AD:  Mihaela, thanks for confirming our invitation. Can you start by telling us about VERALLIS, what the company does, and which is your role in the organization?

MB:  First of all, I would like to thank you for the opportunity offered by the Hellenic – Romanian Bilateral Chamber of Commerce to introduce ourselves. We were honored to receive your and Mr. Christos Seferis’s invitation to become members of the Hellenic – Romanian Bilateral Chamber of Commerce. VERALLIS partners are proud to be part of Hellenic Romanian Bilateral Chamber of Commerce communities of members and friends from both countries, Romania and Greece.
VERALLIS is a Greek originated company, that implements cost management methodology, providing operational and procurement optimization solutions. We rely on expertise of Partners with industry-specific knowledge and more than 15 years market activity. Our performance is the result of a long career, exposed to culturally diverse business environments, fostering innovation and “out of the box” business practices. The company was established in Greece in 2007 and by 2008 reached 10 partners. First collaboration with Public Sector was made by 2011 and by 2013 it was rebranded as VERALLIS. 2017 was the year when the business gathered together 20 partners and by 2020 a new procurement management services was managed with the 25 partners in Greece. VERALLIS has expanded business activity on the Romanian market starting May 2021, offering its customers best in class business services of cost management.
My mission began 8 months ago as a Partner and over this period I have moved into a Business Analyst role as we made our entrance on the Romanian market and started managing cost optimization projects in various cost categories.

AD:  How many people at VERALLIS are addressing Romanian market?

MB:  The services are supported by the local competencies of a team of 10 experienced Partners, Business Experts and Analysts with industry-specific skills and knowledge, doubled by the expertise of the VERALLIS Greece Group.

AD:  So, VERALLIS use a Cost Analysis Model. Tell us about VERALLIS experience – how did you get started and how does your services help Romanian companies?

MB: VERALLIS’ fundamental focus is to generate value and revenue for Romanian companies, helping organizations to increase profit margins.

In a market facing unprecedented disruptions and changes in scale and speed, success of enterprises needs to be ensured through more than marginal savings. During the hardened period of the pandemic, businesses are realizing that the way to profitable growth goes through the challenge of fundamental transformation and cutting costs. CEOs and business leaders adapt and rethink their operating models to reduce expenses and improve return, leaving room for company strategies to concentrate on growth, innovation and market development, targeting competitive relevance in this disrupted marketplace. This is the moment VERALLIS Partners enters in action and this is the reason we say we came on this market-place at the right time.

AD:  How can you describe the experience of working with VERALLIS for your customers?

MB: Our approach is complete and covers all aspects starting with identification of market opportunities, measuring the impact using spend analysis metrics and ends-up with implementation, as the partners integrate into company operations for periods of 24 or 48 months, to secure that all corrective actions will be fully implemented, and to ensure that the initially estimated savings figures will be fully achieved. We specialize on helping private and state-owned organizations to reduce their operating expenses. From a tiny chain of retail stores to a multinational oil company, we perform at the highest level in a wide range of diverse businesses. We assist C-suite Executives and senior level Executives, in almost every business sector, to discover incremental profit gains by reducing expenses in various OpEx categories in complete harmony with the client’s organizational culture.

AD:  What would your customers expect?

MB: After completing the Cost Analyze journey, our analysts continue to monitor projects in order to ensure that new services are implemented properly, quality provided is at the right level and to determine savings precisely. We usually start saving money in less than 90 days following the project’s initiation. It should be emphasized that more than 50% of our clients have retained their current suppliers, but at a significantly improved cost.

AD:  How much are you saving with VERALLIS Model? Any estimates of how much your clients will save?

MB: We pride ourselves on honoring our commitment to principle <<no savings, no fee>>. Our fees come from the savings achieved in more than 50 cost categories we cover. More specifically, VERALLIS receives up to 50% of the actualized savings over the period of the project, assisting our clients in securing an average savings benefit of 23.7%, with up to 1.9 million Euro/project.

AD:  How are you addressing data and information received from your customers?

MB:  We operate with confidentiality and transparency, under a strict code of ethics and in absolute independence from our suppliers. Our total revenues figure is exclusively derived from clients’ achieved cost savings. Equally important is the fact that cost reduction is achieved without sacrificing quality standards.

VERALLIS applies a Quality Management System in line with the Standard EN ISO 9001:2015 for Operations, Procurement & Expense Reduction Services, holding an ISO 9001:2015 Certification (No.: 20001200003512) from TÜV AUSTRIA Hellas.

AD:  In how many companies you used the tool and in how many projects has been implemented?

MB:  VERALLIS use process approaches crafted on more than 560 real projects with over 140 enterprises. A very important step is setting the internal and external benchmarking and understanding the potential of the project. Client costs are compared with the ones of competitors, industry benchmarks or to historical internal registers. Process improvements are envisaged in order to increase efficiency of the unit. We identify the best processes and scale them across the Client’s organization, optimizing with technology or best practices for reaching optimum resources utilization with lowest economic and human effort.

AD:  Is interesting that you mention the numerous projects – what do you think contributes to that success?

MB:  The great advantage brought by VERALLIS Model – and it is really hard to argue with that approach – is that it is based on real implemented projects.

VERALLIS 10 steps Model focus on optimizing instead of cutting expenses to ensure that our Client’s business maximize their potential. We help our customers make right choices and align the optimal costs with the strategy for growth.

Now we’re excited to be using VERALLIS Model in Romania. We were initially attracted to it because you chose to do one thing – that is cost optimization – and do it well.

AD:   That’s great to hear. Anything else you would like to add?

MB:  This is the beginning of a very good partnership. We have gotten great response from the market and visibility support from the Hellenic – Romanian Bilateral Chamber of Commerce. VERALLIS Company runs a new development around the product and services. This is obvious: a lot of customers realize right that proper cost optimization is challenging. You’ve got to employ right tools that allow you to gain visibility into corporate spend, as well as drive performance improvement, contract compliance, and most importantly, cost savings. With VERALLIS Cost Analysis Model you can have that.

AD:  Thanks, Mihaela!

MB:  Thank you Anamaria! We wish VERALLIS Clients a Merry Christmas and a Happy New Year!

By David Auffret, Partner Analysis Business Unit

Today’s cost in Italy is reaching the value of 227 euros/MWh (Italy has the highest electricity cost in Europe followed by Greece considering average cost from 1/1/2021). Who would believe this even only 5 months ago when prices were under 70 euros/MWh in Europe? In addition, Winter is coming (not really a surprise) and should not ease the natural gas crisis, which is at the source of the electrical price spike. Cost should stay at an unprecedented high at least until second quarter of 2022. Could we see prices at over 200 euros/MWh in Southern and Eastern Europe (Portugal, Spain, Italy, Croatia, Hungary, Romania, Serbia and Bulgaria) and in particular, in Greece in the coming months?

States are trying to find ways to make this increase
less painful mainly for private or small consumers. Nevertheless, what about
industries/companies with high energy needs? Swift / secure landing and of
course but also, time are needed. Adaptation of needs, cogeneration or even
simply reducing consumption cannot be done in one day.

❶  Yes, it is an obligation for companies to switch towards diversification of energy sources.

❷ Yes, it is an obligation to monitor your consumption and find ways to reduce the consumption. And,

❸ Yes, it is an obligation to find the best electrical supplying formula that matches different customer needs. It is now allabout risk management and being proactive!

However if we want our EU companies to be competitive and go through the switch to sustainable energy, States and Europe have to tame the wave together with company top management drastic decision to manage costs.